HMS implementering i Norske virksomheter

Implementeringsprosessen

Det nærmer seg 20 år siden innføringen av internkontrollforskriften i Norge og jeg slutter ikke å forundre meg over hvor tilsynelatende få som har skjønt hva denne forskriften inneholder og hva et godt HMS system egentlig er.

Hvordan bygger vi opp et riktig dimensjonert HMS system og ikke minst, hvordan implementer vi det slik at det blir et verktøy som fungerer på «bunnlinja» dvs på «nede på gulvet» hvor produksjonen foregår og hvor risikoen finnes. Året 2015 endte med 31 dødsulykker med bruk av arbeidsutstyr i Norge, dette tallet har vel aldri vært så lavt før, noe som selvfølgelig er svært gledelig.

hms-implementering-image

Det som imidlertid er viktig å huske, er at dette dreier seg om mennesker og menneskelige tragedier for de familiene som blir rammet av en ulykke, og med det som bakteppe er hver og en av ulykkene en stor tragedie. Det er derfor viktig å holde fokus på risikobevistgjøring og god HMS kultur i virksomheten slik at nullvisjonen får feste seg i alle virksomheter.

Litt tilbake til internkontrollforskriften som satte dagsorden på at bedriftslederen/eieren selv skulle føre kontroll internt i bedriften med helse, miljø og sikkerhetsnivået. Grovt skisserte denne forskriften at en del av risikovurderingen måtte dokumenteres skriftlig, andre deler trengte ikke skriftlig dokumentasjon. Altfor mange bedriftsledere/eiere valgte å kjøpe seg et ferdig snekret HMS system, bestående av en eller flere flotte HMS-permer som skulle bekle hedersplassen i hylla, slik at dersom Arbeidstilsynet skulle slenge innom på tilsyn, skulle det ikke stå på fine og ryddige permer som beskrev hvordan bedriften tenkte i forhold til HMS. De mest avanserte kjøpte seg et elektronisk system som skulle gjøre vei i vellinga med innføringen av internkontrollen.

Problemet var imidlertid at det var veldig få av «fotfolket» som hadde kikket i disse permene/systemene og generelt lite info var gitt internt om hva som sto beskrevet der og hvordan dette skulle brukes i praksis. Etter nærmere 20 år med en egen forskrift som skulle sikre at arbeidstakeren kom like hel hjem fra jobb som da han kom på jobb om morgenen, viser det seg å være vanskelig å implementere HMS inn som en naturlig del av den daglige dont. De som har fått til denne vanskelige øvelsen av det å drive virksomhet, har helt klart oppnådd et konkurransefortrinn som vil vises både på den økonomiske og den menneskelige bunnlinja.

Å omsette i praksis, det som er beskrevet i internt styrende dokumentasjon er en vanskelig øvelse som de færreste virksomheter har lyktes med enten de er store eller små. Så da kommer nødvendigvis spørsmålet, hvorfor er det slik? Ikke et lett spørsmål å svare på, kanskje først og fremst fordi dette til syvende og sist handler om mennesker og samhandlingen mellom forskjellige mennesker med forskjellig bakgrunn, alder, kompetansenivå, kultur etc. At HMS er et overordnet ledelse ansvar er det vel ikke mange som er uenig i.

Denne store ulldotten som kalles HMS må trykkes ovenfra og ned i bedriften til bunnlinja, med stor kløkt, god regi og troverdighet, og hvor alt som smaker av symbolpolitikk er skrellet vekk. Det er forunderlig å være vitne til to bedrifter som ligger vegg i vegg i et industriområde, hvor den ene bedriften har lykkes svært godt i implementeringen av HMS, mens den andre sliter med å få omsatt det som står beskrevet i HMS systemet ut i den daglige dont.

Gjennom min profesjon hvor jeg har reist mye og besøkt mange forskjellige virksomheter i Norge kommer en meget tett på det indre miljøet i bedriften og en får svært mye informasjon om HMS «ståa». Gjennom det ene ytterpunktet hvor arbeidstakeren blir inkludert gjennom jevnlige møter i spørsmål som går på risikokartlegging og sikkerhet til det andre ytterpunktet hvor arbeidstakeren har fått beskjed om å holde kjeft og jobbe da tankearbeidet – det er formannen som utfører..

Lederens forståelse for et godt HMS system kontra symbolpolitikk

En leder som skal ha ansvaret for implementeringen av HMS i en virksomhet bør etter min oppfatning i tillegg til god systemforståelse ha litt pedagogisk bakgrunn og gode kunnskaper innen psykologi. De som tror en kan sette to strek under svaret i HMS spørsmål, bør holde seg unna denne øvelsen.

Ronald Regan beskrev en gang en god leder som en person som kunne delegere alt ansvar, innkassere æren for alt som går bra og plassere all kritikk hos andre.

HMS implementering i Norske virksomheter image

Hårek sine tanker rundt lederrollen er jo interessante.

Innføring og vedlikehold av HMS systemet i en virksomhet krever en ledelse som forstår og aksepterer virksomhetens risikobilde. Identifisering av risiko, risikoforståelse og så sette akseptkriterier, er nok tre av hovedingrediensene i HMS arbeidet, noe som krever en ledelse som er tilstede i produksjonslokalene.

Å være i stand til å sette akseptkriterier er nok en av de delene som er vanskeligst å kvantifisere. Jeg skal i denne artikkelen ikke forsøke å lage noen kokebok i dette arbeidet, men i stedet trekke en parallell til veitrafikken hvor veimyndighetene har akseptert risikoen det er å møte en fullastet trailer på 50t på svingete Norske veier i 80km/t med ca 30cm klaring, uten fysisk midtdeler. Sett i lys av dette risikonivået fortoner det seg som en smule symbolpolitikk når et firma etter en hendelse med kran og løfteoperasjon innfører en svært heftig prosedyre når de skal kutte plank med håndsag, for å synliggjøre ovenfor oppdragsgiver at de har tatt aksjon på å forbedre HMS arbeidet og sikkerhetsnivået i bedriften.

Nytt forskriftsregime fra ATIL – definerer målet, men i begrenset grad veien fram dit

Etter det nye forskriftsregimet fra ATIL som ble implementert fra 2013, ble mengden forskrifter redusert fra 47 til 6 arbeidsmiljøforskrifter. Siste gang dette skjedde var 1998 ved innføringen av forskrift om bruk av arbeidsutstyr, som fjernet ca samme antall forskrifter. Mengden forskrifter er altså slanket betydelig ned, i tillegg til at det er klar dreining fra detaljforskrifter til funksjonsforskrifter. Det vil si at myndighetene beskriver målet, ikke i detalj hvordan arbeidsgiveren skal nå målet.

En del av formålsparagrafen i arbeidsmiljøloven lyder slik: «å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon» Det er jo interessant å merke seg at en skal bli friskere av å jobbe, ikke sykere,,! Arbeidsgiveren står altså friere i valg av metoder for å nå hovedmålet og her går begrepet risikovurdering som en rød tråd gjennom alle forskriftene. Trening med risikoidentifikasjon i arbeidssituasjonen har det fine ved seg at denne kunnskapen kan benyttes etter arbeidstid også. Eks. når en bare skal en kjapp tur ut i søppelboksen med crocs på føttene vinterstid og glir i steintrappa, da blir det av og til dyrkjøpt HMS erfaring.

Torstein Aasen